Un CMO (Chief Marketing Officer o Director de Marketing) puede llegar a una empresa y encontrarse, en pocas semanas, con más frentes abiertos de los que un trimestre permite resolver.
El costo de adquisición de clientes viene creciendo, Ventas pide mejores oportunidades comerciales, la agencia espera definiciones y el equipo interno necesita saber dónde concentrar tiempo y presupuesto. Mientras tanto, las campañas siguen activas y los reportes muestran movimiento, aunque todavía cuesta explicar cuánto de todo eso está contribuyendo al crecimiento que busca la empresa.
Ese escenario es frecuente en empresas que ya cuentan con equipos, agencias o proveedores ejecutando Marketing, pero todavía no tienen una dirección senior dedicada a conectar esas iniciativas con las prioridades del negocio. En esos casos, esa función puede asumirla un CMO a tiempo completo o un CMO fraccional, que se incorpora con una dedicación adaptada al momento de la organización.
En cualquiera de las dos situaciones, el desafío inicial es similar: entender antes de intervenir. Distintas empresas pueden decir que necesitan “mejorar Marketing” y estar describiendo realidades completamente diferentes. Una puede depender demasiado de los referidos, otra generar suficiente demanda y perderla durante el proceso comercial, mientras una tercera quizás tenga un equipo capaz de ejecutar muchas iniciativas pero sin criterios claros para decidir dónde concentrarse.
Por eso, los primeros 90 días no deberían empezar por una lista de campañas o herramientas nuevas, sino por una pregunta más amplia: qué está frenando hoy el crecimiento y qué necesita conseguir la empresa en su próxima etapa.
Antes de mirar Marketing, hay que entender el negocio que lo rodea
Para entender qué tiene que ordenar un CMO, no alcanza con revisar campañas, contenidos, presupuesto o proveedores. Toda esa información importa, pero adquiere otro sentido cuando se la conecta con lo que la empresa quiere conseguir.
Una empresa que necesita entrar en un nuevo segmento requiere decisiones diferentes a otra cuyo principal desafío es aumentar la recurrencia de sus clientes actuales. También cambia la conversación si el negocio quiere mejorar margen, acelerar un proceso comercial demasiado largo, hacer crecer una nueva unidad o reducir la dependencia de una red de referidos que funcionó bien hasta ahora pero difícilmente pueda sostener por sí sola la siguiente etapa.
Por eso, una de las primeras conversaciones debería girar alrededor de preguntas que exceden al área: de dónde vienen los ingresos, qué productos o servicios tienen mayor potencial, qué clientes resultan más valiosos, qué está limitando hoy el crecimiento y qué espera conseguir la empresa durante los próximos doce meses.
Con ese contexto se puede discutir algo que muchas organizaciones dan por resuelto antes de haberlo definido realmente: qué significa que Marketing esté funcionando para esa empresa.
McKinsey & Company encontró en su CMO Growth Research Survey una diferencia importante en la forma en que CEOs y CMOs miden su impacto: el 70% de los CEOs encuestados dijo evaluarlo a partir del crecimiento interanual de ingresos y margen, mientras que solo el 35% de los CMOs señaló esas variables entre sus principales métricas. La diferencia muestra que ambos roles pueden estar observando Marketing con criterios distintos y, por lo tanto, llegar también a conclusiones diferentes sobre su desempeño.
Un diagnóstico de marketing permite empezar a conectar esas expectativas con los resultados y capacidades actuales antes de decidir dónde intervenir.
Entender cómo llegan y convierten los clientes
Una vez entendido qué busca el negocio, el siguiente paso es observar cómo se está produciendo hoy el crecimiento. Eso implica mirar de dónde vienen realmente los clientes y qué recorrido hacen hasta comprar.
La primera respuesta suele parecer evidente: publicidad digital, contenidos, referidos, eventos, alianzas o acciones comerciales. Sin embargo, cuanto más se observa ese recorrido, más difícil resulta atribuir una venta a una sola fuente. Un potencial cliente pudo conocer la empresa en un evento, volver meses después a través de una búsqueda en Google, conversar con alguien del equipo comercial y terminar cerrando a partir de una recomendación.
Ese análisis permite ver qué perfiles terminan convirtiéndose en clientes, en qué momentos se pierden oportunidades y cuánto esfuerzo necesita la organización para generar una venta. También puede mostrar cuánto depende todavía el crecimiento de personas específicas, como un fundador que participa de casi todas las ventas relevantes o una red de contactos que explica buena parte de los nuevos negocios.
A medida que aumentan las personas, los canales y la inversión, pasar de la intuición a una estrategia de marketing más estructurada permite transformar parte de ese conocimiento acumulado en criterios que puedan ser compartidos por el resto de la organización.
También cambia la forma de interpretar los datos. El costo de adquisición de clientes, por ejemplo, puede mostrar que conseguir un nuevo cliente se volvió más caro, pero no explica por sí solo por qué ocurrió. El aumento puede venir de una campaña menos eficiente, pero también de una caída en la conversión de la web, de un cambio en el tipo de prospectos que llegan o de oportunidades que avanzan hasta Comercial y después no terminan convirtiéndose.
Algo parecido ocurre cuando Marketing y Ventas cuentan historias distintas. Marketing puede mostrar que generó más contactos y Ventas sostener que esos contactos no responden al perfil que necesita. Si Comercial descarta oportunidades y esa información no vuelve al equipo que las generó, meses después Marketing puede terminar repitiendo acciones similares sin saber qué ocurrió con los contactos anteriores.
Por eso, parte del trabajo de estos primeros meses consiste en reconstruir el recorrido completo: qué cliente quiere desarrollar la empresa, cómo llega, qué ocurre hasta que compra y qué información circula entre Marketing y Ventas. Cuando la estrategia de Marketing, la marca y la ejecución funcionan como piezas aisladas, distintas dificultades pueden aparecer en puntos diferentes aunque compartan un mismo origen.
Del diagnóstico a las prioridades
Después de mirar el negocio, la adquisición, el proceso comercial, el equipo y los datos, es probable que la lista de cosas que podrían mejorarse sea bastante extensa. El diagnóstico incluso puede haber hecho visibles temas que nadie tenía en el radar al comenzar.
El riesgo aparece cuando cada hallazgo se convierte automáticamente en una iniciativa y la empresa termina con más proyectos, más responsables y más reuniones, pero con los mismos recursos repartidos entre demasiados frentes.
Cuando todo empieza a tratarse como una prioridad, tiempo, atención y presupuesto se distribuyen entre demasiados objetivos. En esta instancia, el trabajo de quien lidera Marketing consiste en transformar el diagnóstico en una elección: cuáles son los pocos temas que, si avanzan durante el próximo trimestre, pueden acercar realmente a la empresa al resultado que busca.
Esa definición también ordena las conversaciones sobre equipo, agencias y presupuesto. Una empresa puede necesitar incorporar capacidades nuevas; otra puede tener ya a las personas correctas, pero distribuidas entre demasiados pedidos. También puede haber agencias trabajando correctamente sobre objetivos que nunca terminaron de conectarse entre sí, o perfiles operativos a los que la organización les está pidiendo decisiones que requieren una mirada más senior.
Por eso, sumar recursos no siempre resuelve una necesidad de capacidad. Antes conviene entender cómo se están utilizando los que ya existen y si las responsabilidades, las prioridades y la forma de seguimiento permiten que el equipo avance. Convertir una estrategia en progreso sostenido depende, en buena medida, de que esas condiciones estén ordenadas.
Lo mismo ocurre con la medición: no existe un tablero universal para Marketing porque los indicadores deberían responder a las preguntas que necesita resolver cada negocio. Si la empresa quiere entrar en un nuevo segmento, debería poder saber si está llegando al tipo de cliente correcto y qué ocurre después; si busca mejorar eficiencia, probablemente cobren mayor relevancia el costo de adquisición, la conversión y el valor que esos clientes generan a lo largo del tiempo.
Medir lo que importa y no solamente aquello que resulta fácil de medir permite que los datos sirvan para orientar decisiones, en lugar de convertirse simplemente en una acumulación de reportes.
Qué debería quedar después de los primeros 90 días
Tres meses difícilmente alcancen para transformar por completo una función de Marketing y, en empresas con procesos comerciales largos, incluso pueden ser insuficientes para observar el resultado final de muchas de las decisiones tomadas durante ese período. Lo que sí deberían dejar es una organización con mayor claridad sobre qué está intentando conseguir y cómo piensa avanzar.
Al terminar esos primeros meses, debería existir una comprensión más clara de dónde viene el crecimiento, qué partes del recorrido están funcionando y dónde se están perdiendo oportunidades. También deberían estar definidas unas pocas prioridades para el siguiente período, los indicadores con los que van a seguirse y una hoja de ruta que permita al equipo avanzar sin volver a discutir desde cero qué importa ante cada nueva urgencia.
Hay otra señal menos visible, pero especialmente relevante: que parte de las decisiones empiece a depender menos de una sola persona. En muchas empresas que crecieron alrededor de sus fundadores, buena parte del conocimiento sobre clientes y criterios todavía vive en una o dos personas. A medida que la organización crece, aparece el desafío de transformar criterios personales en una forma de decidir que el equipo también pueda utilizar.
En Marketing ocurre algo parecido. Una dirección senior debería ayudar a dejar prioridades, criterios e indicadores que permitan al equipo tomar mejores decisiones sin depender permanentemente de quien lidera el área.
¿Cómo saber si una empresa necesita un CMO a tiempo completo o un CMO fraccional?
No todas las empresas que necesitan una dirección senior de Marketing requieren incorporarla a tiempo completo. Si el rol necesita estar de manera permanente al frente del área, puede tener sentido sumar un CMO al equipo. Si ya existen personas, agencias o proveedores ejecutando Marketing, pero falta una mirada senior que defina prioridades y conecte esas iniciativas con el negocio, un CMO fraccional puede ser una alternativa.
Un CMO fraccional es un profesional con experiencia en dirección de Marketing que se incorpora con una dedicación adaptada a la etapa de la empresa. Su aporte no debería medirse solamente por las decisiones que toma mientras está involucrado, sino también por lo que logra dejar instalado: una dirección más clara, criterios compartidos, indicadores útiles y una forma de trabajo que la organización pueda sostener después.
Ese es el enfoque de CMO+, nuestra propuesta para empresas que necesitan sumar una mirada estratégica de Marketing sin incorporar un CMO a tiempo completo. Tanto en formato de Consultoría como de CMO fraccional, hacemos un proceso de inmersión para entender el negocio y su momento, ordenar las prioridades de acuerdo con los objetivos del negocio y construir junto al equipo una hoja de ruta que pueda sostenerse internamente en el tiempo.
Porque, al final, ese es el objetivo de los primeros 90 días: no resolver todo, sino entender qué merece atención primero y dejar a la organización en mejores condiciones para decidir qué hacer después.
Si querés empezar a identificar dónde están hoy esas oportunidades y qué temas conviene revisar con mayor profundidad, podés hacer nuestro autodiagnóstico de Marketing.
Preguntas frecuentes sobre los primeros 90 días de un CMO
¿Qué hace un CMO en sus primeros 90 días?
Durante sus primeros meses debería entender los objetivos y el modelo de crecimiento de la empresa, analizar cómo llegan y convierten los clientes, revisar la relación entre Marketing y Ventas e identificar las prioridades que pueden tener mayor impacto sobre el negocio.
¿Qué debería quedar definido después de los primeros 90 días?
Debería existir mayor claridad sobre de dónde viene el crecimiento, dónde se pierden oportunidades y qué necesita atención primero. También deberían quedar definidas las prioridades del siguiente período, los indicadores para seguirlas y una hoja de ruta que permita al equipo avanzar con criterios compartidos.
¿Qué es un CMO fraccional?
Un CMO fraccional es un profesional con experiencia senior en dirección de Marketing que se incorpora con una dedicación adaptada al momento de la empresa. Su trabajo puede incluir diagnosticar la situación actual, definir prioridades e indicadores, construir una hoja de ruta y acompañar al equipo en su ejecución.
¿Cuándo puede una empresa necesitar un CMO fraccional?
Puede tener sentido cuando la empresa ya cuenta con equipos, agencias o proveedores ejecutando Marketing, pero necesita una dirección senior que conecte esas acciones con las prioridades del negocio.